Cómo funciona el modelo de análisis y datos del consumidor para el cuidado de la salud

Al explicar un modelo operativo de datos y análisis, es útil comprender el contexto comercial. A medida que la experiencia del consumidor se vuelve cada vez más digitalizada, las empresas tienen acceso a grandes cantidades de datos que pueden usar para personalizar la experiencia del consumidor y las ofertas de productos.

Don Peppers y Martha Rogers introdujeron estas ideas a principios 1990 en sus libros de coautoría, The One-to-One Future y Empresa uno a uno. Estas ideas ahora se han desarrollado en muchas industrias. El cuidado de la salud es el siguiente, y los datos y el análisis están impulsando esta transformación, sostuvo Ryan Sousa.

Ryan Sousa es vicepresidente de datos y análisis en Pivot Point Consulting, una firma de consultoría de TI para la salud. Antes de su puesto actual, Sousa fue director de análisis y datos en Seattle Children’s, donde probó su tesis al liderar a la organización para que fuera la quinta organización de atención médica en alcanzar la Etapa 7 en el Modelo de adopción de HIMSS para madurez analítica (AMAM).

Sousa habló con Healthcare IT News

para discutir cómo funciona el modelo de datos y análisis para el ámbito del consumidor en el cuidado de la salud.

P. Ha trabajado como experto en datos y análisis en varias industrias: comercio minorista, viajes, comunicaciones, telefonía móvil, servicios públicos, finanzas y automotriz. Explique los modelos operativos de datos y análisis y cómo funcionan en estas industrias B2C.

A. Para comprender el impacto, consideremos la industria minorista. Antes de los minoristas en línea como Amazon, los únicos datos a los que tenían acceso los minoristas tradicionales eran los datos de compra de los consumidores.

Con esos datos, los minoristas líderes usaban métodos como el análisis de canasta de mercado para descubrir información sobre el comportamiento de compra del consumidor y usó estos conocimientos para optimizar la experiencia de la tienda física, orientar anuncios relevantes y optimizar la cadena de suministro, entre otras iniciativas estratégicas. En ese momento, esta era una poderosa ventaja competitiva, pero eso estaba a punto de cambiar.

Los minoristas en línea no solo tenían acceso a los mismos datos de compra; El comercio electrónico capturó casi todos los aspectos de la experiencia minorista (virtualmente): qué puerta atravesó el consumidor, de dónde vino, qué pasillos recorrió, qué productos miró, qué productos tocó, qué volvió a poner en el estante, cuánto tiempo pasaron en la tienda y dónde, etc.

Con este conjunto de datos masivo de potencial casi ilimitado, los minoristas líderes pudieron adaptar la experiencia de la tienda para cada consumidor, crear productos personalizados y servicios, y optimizar drásticamente las operaciones a través de la automatización. Esto no solo era competitivo, sino disruptivo.

Como puede suponer, para sobrevivir y prosperar en este panorama comercial en línea, los minoristas tuvieron que desarrollar nuevas capacidades para capturar, integrar y aprovechar estos conjuntos de datos masivos. Más importante aún, tenían que aprender a innovar con datos.

Mientras que las empresas tradicionales lucharon por hacer la transición, y muchas no lo hicieron, las empresas nativas digitales prosperaron porque su modelo de negocio estaba optimizado. para la innovación y el crecimiento. Profundicemos un poco más en esto.

Los nativos digitales operan más como una colección de nuevas empresas que funcionan de forma independiente hacia una visión compartida donde la toma de decisiones ocurre donde se realiza el trabajo. En estos equipos multidisciplinarios, el negocio y la tecnología están tan profundamente integrados que hay una diferencia sin distinción.

El estilo de trabajo es «haz y adapta», probando muchas pequeñas ideas y luego redoblándolas. en aquellas ideas que se muestran prometedoras. El enfoque de entrega es crear valor de forma incremental y, a menudo, utilizando un marco de gestión de productos, y hay poca consideración por el statu quo.

Quizás el aspecto más poderoso de este modelo operativo digital es la naturaleza de motivación Las personas están motivadas intrínsecamente a través del propósito, la autonomía y el dominio. Esto fue introducido por Edward Deci a principios de la década de 1970 como la Teoría de la Autodeterminación y popularizado por Daniel Pink en su libro Drive. Esto ha demostrado ser un poderoso enfoque de la motivación que promueve la productividad, la satisfacción de los empleados y la innovación.

En contraste, las organizaciones tradicionales operan más como una fábrica utilizando un enfoque extrínseco de la motivación. A menudo, los equipos de tecnología se ven a sí mismos como una función de soporte para el negocio e incluso se refieren a sus socios comerciales como «clientes».

El estilo de trabajo es de «planificar e implementar» con un enfoque en un pequeño número de grandes proyectos. Este enfoque de entrega es más una cascada, aprovechando un marco de gestión de proyectos. Los ambientes tradicionales también son muy protectores del status quo. Este modelo operativo promueve la eficiencia, la consistencia y la mejora incremental.

Fundamentalmente, el análisis se trata de impulsar la innovación de datos para transformar digitalmente la experiencia del consumidor y del empleado, agilizar las operaciones, destacar oportunidades y acelerar la investigación. Entonces, ahí está la oportunidad en el cuidado de la salud. Averiguar cómo aprovechar el modelo operativo digital en una organización tradicional es lo que hicimos en Seattle Children’s.

Varios libros excelentes describen el impacto del modelo operativo digital, cómo funciona y cómo para aprovecharlo en las organizaciones tradicionales, incluidas Compitiendo en la era de la IA, en coautoría con Marco Iansiti y Karim R. Lakhani’ y Fail Fast, Learn Faster por Randy Bean.

P. ¿Cómo aplicó este modelo en su puesto en Seattle Children’s y qué funcionó? ¿Cómo supo inicialmente que funcionaba?

A. Comenzamos con un plan de acción. Este primer paso crítico enmarca el programa de innovación de datos. El plan de acción alinea a las partes interesadas en el estado actual del medio ambiente, la visión a futuro y el plan de juego para llegar allí. Es un documento vivo y evoluciona para reflejar las lecciones aprendidas.

El esfuerzo para crear el plan de acción está «encuadrado en el tiempo». Nunca es más de 90 días y es algo que puede lograr una sola persona que trabaje a tiempo parcial. La mayoría de las organizaciones tienen una o más evaluaciones en marcha. Por lo tanto, es mejor trabajar a partir de esto para acelerar el proceso.

Si no hay evaluaciones en juego, recomiendo una evaluación rápida usando Modelo de adopción de HIMSS Analytics para madurez de análisis o el modelo de madurez de análisis del Instituto Internacional. Estas evaluaciones proporcionarán una guía útil y se pueden usar para comparar el progreso.

Es importante recordar que el plan de acción no es el plan definitivo. Es lo suficientemente bueno para empezar y evolucionará a medida que avanza. Es un punto de partida que genera entusiasmo y alineación.

También proporciona un plan práctico en el que la entrega se realiza de forma incremental y, a menudo, crea valor a lo largo del camino. Los elementos del plan de acción incluyen el contexto comercial, el estado actual, el programa y la marca, el modelo operativo y una hoja de ruta de 12 meses.

En este punto, tendrá un grupo central que está entusiasmado para empezar, un grupo más pequeño esperando a ver y un grupo aún más pequeño que está seguro de que fracasará. Es fundamental centrarse en el core y ponerse manos a la obra. Es fundamental comenzar de a poco y concentrarse en una o dos áreas; idealmente, una.

En Seattle Children’s, comenzamos con un enfoque en la calidad y la seguridad. Podrían haber sido servicios quirúrgicos, ambulatorio, ciclo de ingresos, cadena de suministro, investigación traslacional, etc. Lo importante es comenzar donde tenga socios comerciales dispuestos en un área que sea visible y se alinee con prioridades estratégicas u operativas.

Esto asegura que los patrocinadores ejecutivos y los miembros del equipo estén apasionados y comprometidos con la misión del equipo y que estén trabajando en algo crítico que tendrá un impacto en el negocio; nada es más motivador. Igualmente importante, el equipo debe demostrar un valor visible que justifique la inversión.

Durante los próximos tres o cuatro meses, implemente su primer equipo utilizando el modelo operativo digital con un enfoque maníaco en la creación de negocios. valor. Me he referido a estos como equipos de entrega como un recordatorio de por qué existen: para entregar valor.

Si se hace bien, habrá una mejora notable en la creación de valor, productividad, satisfacción de los empleados y , con el tiempo, la innovación. Utilizará este éxito temprano para animar a otras áreas a unirse al viaje.

Formar el primer equipo de entrega puede ser complicado ya que las personas aprenden un nuevo proceso y forma de trabajar. Por lo tanto, es importante tener paciencia. Seattle Children’s tardó aproximadamente un año en implementar cuatro equipos de parto. Sin embargo, duplicamos con creces ese número en el segundo año.

Puede esperar un año para lograr la tracción, dos años para lograr la aceleración, y para el año tres, el modelo operativo comienza a volverse institucionalizado. He tenido experiencias similares en otras industrias fuera de la atención médica. La velocidad de evolución es sorprendentemente similar.

Creo que una limitación importante es la velocidad a la que una organización puede aumentar su fluidez de datos. En la medida en que varía, se debe a que algunas organizaciones comienzan su viaje con más líderes que manejan los datos con fluidez.

A medida que evolucionan los equipos de entrega, el éxito se mide por el valor de los productos que producen. En los primeros días de madurez del producto, el éxito se mide por los comentarios de la comunidad de usuarios. Si son fanáticos delirantes, este es un buen comienzo.

La medida posterior del éxito es la adopción a lo largo del tiempo. Si el uso continúa creciendo, este es un buen indicador de valor. Las siguientes medidas de éxito son más cuantitativas, como la eliminación de cancelaciones quirúrgicas, detección de fallo orgánico, recuperación de tiempo de quirófano, captura del ciclo de ingresos, etc.

La medida final de éxito ¿El producto está siendo aprovechado por otros sistemas de salud, a través de código abierto o spin-off comercial? Esa última medida indica que otros sistemas de salud están encontrando valor en el producto. No es algo que uno pueda planear; sin embargo, nada es más validador.

P. En su rol en Pivot Point Consulting, ¿cómo puede ayudar a las organizaciones de proveedores de atención médica como Seattle Children’s a lograr objetivos similares?

A. Unirse a Pivot Point es la continuación de un viaje que comenzó hace siete años en Seattle Children’s. Recuerdo haber pensado en todas las cosas maravillosas que podríamos hacer por los pacientes y las familias si pudiéramos aprovechar lo que otras industrias han hecho para acelerar su viaje de innovación de datos.

La pregunta era si podríamos aprovechar el modelo operativo digital dentro de un sistema de salud tradicional. Con ese fin, logramos el éxito y avanzamos en la madurez del entorno analítico de HIMSS AMAM Etapa 2 a Etapa 7.

Más importante aún, implementamos docenas de productos que mejoraron la calidad de la atención, mejoró la experiencia del paciente, simplificó las operaciones, mejoró la reposición, aceleró la investigación, promovió la integración de la investigación clínica y mucho más. Incluso otorgamos la licencia de uno de los productos, AdaptX, a una empresa que lo ofrece a otros sistemas de salud para mejorar sus esfuerzos de mejora de la calidad.

Estoy agradecido y emocionado de tener la oportunidad de continúe este viaje en Pivot Point Consulting. La transformación digital ha afectado a casi todas las industrias en los últimos 30 años. Ahora, se ha afianzado en el cuidado de la salud y las ciencias de la vida.

Somos un equipo de profesionales motivados por una misión apasionados por trabajar con socios clientes para aprovechar el poder de la innovación de datos para navegar y prosperar en este panorama en rápida evolución y, lo que es más importante, impulsar nuevos enfoques impactantes y que salvan vidas para la atención del paciente, y ayudar a acelerar la investigación.

q ¿Cuáles son los primeros pasos para las organizaciones de proveedores de atención médica al abordar sus programas de análisis y datos?

R. Ofrecemos un libro de jugadas para ayudar a nuestros socios clientes a acelerar su proceso de análisis e IA. El objetivo es comenzar rápidamente y mostrar el valor comercial. Esto generalmente comienza con la creación e implementación de un plan de acción ligero para enmarcar y comenzar el viaje, con servicios de apoyo según la necesidad: capacitación y educación, servicios de asesoramiento, consultoría especializada y kits aceleradores.

Esto podría incluir proporcionar un director de datos y análisis interino para liderar la implementación del plan de acción y la formación de la oficina del director de datos y análisis.

Para cada socio cliente, adaptamos el libro de jugadas para adaptarse a los matices de su entorno y donde están en su viaje de análisis. El objetivo es enmarcar rápidamente el programa, construir sobre el trabajo que ya se ha hecho y comenzar a demostrar valor con la menor inversión posible.

Luego trabajar con los socios del cliente para hacer evolucionar el ecosistema analítico y inversión a una velocidad que armonice con el crecimiento de la organización en fluidez de datos.

P. ¿Hay algo más que le gustaría cubrir que nos hayamos perdido?

A. La analítica y la IA están transformando el mundo, impulsando la innovación de datos para personalizar la experiencia del consumidor y ofrecer productos y servicios personalizados. La innovación de datos ha transformado muchas industrias, como las finanzas, las comunicaciones, los servicios públicos, el comercio minorista y los viajes. Ahora estamos viendo cómo se afianza esta transformación en el cuidado de la salud y las ciencias de la vida, donde existe una oportunidad aún mayor de enriquecer vidas.

Seattle Children’s ha demostrado cómo un sistema de salud líder puede crear un sólido y escalable , ecosistema de análisis casi en tiempo real que se puede utilizar para crear valor a partir del volumen de datos cada vez mayor.

Organizaciones sanitarias que se comprometen de manera similar a incorporar análisis en su Las operaciones diarias pueden diferenciarse por su capacidad para relacionarse mejor con los pacientes, mejorar los resultados, optimizar las operaciones y acelerar la investigación.

Twitter: @SiwickiHealthIT
Envíe un correo electrónico al escritor:

bsiwicki@himss.org
Healthcare IT News es una publicación de HIMSS Media.

Lee mas

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.